Подпишитесь Презентация Вопросы Оценка
РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ ПРОГРАММ УПРАВЛЕНИЯ

«Управлять эффективно»

10.11.2005

Бюджетное управление и контроль, эволюция "от простого к сложному" - откажитесь от Excel, перейдите на новый уровень - промышленная система бюджетирования и управления эффективностью бизнеса (ВРМ - Business Performance Management).

 

Черненко Маргарита.
Управляющий партнер "Бюро Бизнес Инжиниринг"

(Украина, ИнвестГазета №47(524), 2005 г.).

 

ПРАКТИКА 

Среди украинских руководителей, наверное, уже ни у кого не возникает сомнений, что бюджетное планирование и контроль являются действенным инструментом управпения. Проблема заключается в том, насколько эффективно можно управлять компанией с использованием данного инструмента и какой вариант стоит выбрать в зависимости от целей компании. 

Мы различаем две стадии использования бюджетирований как управленческой технологии. Первая - желание собственника контролировать бизнес, иметь прозрачную картину происходящего, т. е. управлять бизнесом. Вторая - потребность управлять эффективно. Соответственно этому выстраиваются цели внедрения системы бюджетирования, задачи и приоритетность их решения. На первой стадии предприятие проходит все стандартные шаги постановки бюджетирования. Как правило, на первом этапе система бюджетирования создается на базе таблиц Excel. В этом нет ничего необычного, и это правильно. Человек всегда движется от простого к сложному.

Управленцы должны «почувствовать» бюджетирование как технологию управления - собственно это и является задачей данной стадии внедрения бюджетного планирования. Поэтому на какое-то время Excel будет достаточно. «Облегченная» реализация бюджетной модели с помощью Excel позволяет также на практике оценить правильность разработанных методик бюджетного планирования, концептуальную корректность бюджетной модели, сформулировать требования к ее развитию и совершенствованию. Но нужно отдавать себе отчет, что бюджетная модель деятельности компании, созданная с помощью Excel, является достаточно обобщенной и упрощающей действительность, что затрудняет принятие решений. При использовании обобщенной модели в Excel специалистам компаний приходится прилагать титанические усилия с огромными затратами времени для преобразования данных системы учета в вид, пригодный для анализа план- факт отклонения. Очень трудоемкими являются процедуры перепланирования. Для годового планирования и текущего перепланирования фактически используются одни и те же таблицы, поэтому утвержденные годовые планы остаются только на бумаге в виде консолидированных финансовых бюджетов. Как результат, бюджет становится статичным и оторванным от реальности. 

Поэтому дальше возникают вопросы, как максимально приблизить бюджетную модель к реальности и как с помощью бюджетирования управлять эффективно. Само по себе планирование и контроль - не самоцель. Операционная деятельность компании направлена на реализацию ее стратегии. По своей сути, бюджетирование является инструментом реализации стратегического плана компании. Поэтому первоочередной задачей бюджетного планирования и контроля является обеспечение выполнения стратегического плана, и основными ориентирами при составлении бюджета являются стратегические цели компании. Иначе, анализируя текущие результаты, компания может только ответить на вопрос, улучшились или ухудшились показатели по сравнению с прошлым периодом. Однако практически невозможно получить ответы на вопросы, соответствуют ли темпы развития компании темпам развития отрасли, удержала ли компания свои конкурентные позиции, приблизилась ли к своей стратегической цели. Поэтому задача следующей стадии использования бюджетирования - превратить его в инструмент реализации стратегии, использовать для выявления роли факторов, влияющих на достижение целей предприятия, для эффективного распределения ресурсов в соответствии со стратегическим планом. Таким образом, на второй стадии мы говорим о создании стратегически ориентированного бюджетного планирования и контроля или системы управления эффективностью бизнеса. Это уже не просто «сухая технология», это, можно сказать, философия управления, которая также приближает предприятие к созданию сбалансированной системы показателей. Философия управления в том смысле, что, выстраивая стратегически ориентированное бюджетирование, мы одновременно создаем и систему мотивации персонала, привязанную к достижению целей и ключевым показателям эффективности KPI. На этой стадии у менеджеров изменяются требования, выдвигаемые к системе бюджетного планирования и контроля. Чаще всего их можно сформулировать следующим образом: 

 

  • «привязка» бюджетов к показателям стратегического плана;

  • необходимость подготовки нескольких вариантов бюджетов для оценки возможных вариантов развития событий при изменении наиболее важных показателей;

  • повышение степени детализации бюджетов;

  • проведение факторного анализа отклонений и классификация отклонений на стратегические и оперативные;

  • проведение оперативного анализа выполнения утвержденных планов и быстрое перепланирование при изменении рыночных условий.

 

При осуществлении данной стадии внедрения бюджетирования компания, в общем, проходит все те этапы, которые она уже один раз прошла при первичной постановке бюджетирования. Отличием является то, что процесс становится более глубоким: задействуется большее количество специалистов предприятия, совершенствуются методики бюджетного планирования, состав бюджетов, их структура и взаимосвязи, бюджетная модель. Может изменяться учетная политика, детализироваться финансовая структура, применяться более сложные методики и алгоритмы распределения косвенных затрат. Для внедрения стратегически ориентированного бюджетирования используются специализированные системы, относящиеся к классу ВРМ - Business Performance Management - системы управления эффективностью бизнеса. Поэтому методики бюджетного процесса, бюджетная модель, бюджетный регламент совершенствуются в соответствии с возможностями выбранной системы ВРМ. Основными моментами в модели стратегически ориентированного бюджетирования являются следующие:

  • связь бюджетных планов со стратегическими целями;

  • выявление роли и значений факторов, влияющих на достижение целей предприятия;

  • планирование сверху вниз (доведение целевых показателей до ответственных исполнителей) и снизу вверх;

  • сценарное планирование «что - будет - если»;

  • разделение ответственности за результат между руководителями и оптимальная система мотивации в зависимости от вклада в достижение целей;

  • преемственность планов и скользящее планирование. Никто не имеет права изменять годовой план после его утверждения. Перед началом каждого месяца разрабатываются и уточняются текущие планы. Основой для них служит годовой план с внесением корректировок по изменившимся внутренним и внешним факторам. Утвержденные текущие планы также никто не имеет права изменять.

Существенной особенностью стратегически ориентированного бюджетирования является возможность анализа отклонений как между плановыми и фактическими данными, так и между годовым планом и текущими (насколько происходит отклонение от годового плана) классификации отклонений и их факторный анализ. Совершенно очевидно, что чем более детальная бюджетная модель, тем больше будет отклонений. Фактически отклонения будут возникать по каждому планируемому параметру. Для менеджеров важно, чтобы отклонения были автоматически классифицированы на существенные и несущественные, и далее несущественные отклонения в отчетах отображались только по специальному запросу. Для существенных отклонений выполняется дальнейшая классификация на стратегические и оперативные

Автор:  Черненко Маргарита. Управляющий партнер "Бюро Бизнес Инжиниринг"
Источник:  ИнвестГазета №47(524). Украина. Ноябрь 2005.
Категория:  Общая