Подпишитесь Презентация Вопросы Оценка
РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ ПРОГРАММ УПРАВЛЕНИЯ

Автоматизация управления бюджетом: Программные и не-программные аспекты.

16.01.2007
Большинство предприятий нефтегазовой отрасли уже имеют опыт постановки бюджетного управления. Многие в качестве программы для автоматизации используют MicrosoftExcel в связи с его всеобщей доступностью и легкостью освоения. Однако в настоящее время, в связи с расширением числа потребителей отчетности и повышением требований к прозрачности и эффективности использования активов возникает необходимость в более глубокой степени автоматизации. С практической точки зрения это в большинстве случаев означает переход к использованию специализированных программных продуктов класса BPM (BusinessPerformanceManagement) либо модулей бюджетирования ERP-систем.

Безусловно, переход к более глубокому уровню автоматизации также подразумевает расширение регламентации и стандартизации учета производственных и финансовых показателей. Причем, основные сложности возникают именно на этапах организации работы с производственными данными как в силу неоднозначной трактовки показателей, так и в связи с инертностью производственных подразделений.

Вместе с тем, отлаженная на всех этапах и четко применяемая автоматизированная система бюджетного управления позволяет не только решить обе вышеупомянутые задачи, но также и повысить уровень осознания специалистами компании общекорпоративных механизмов бюджетного управления и своей роли в них.


Основные задачи автоматизации бюджетного управления - обеспечение структурированного хранения информации, обеспечение ее ввода по определенным регламентом правилам, быстрый совместный доступ к ней, построение с помощью данной информации произвольных отчетов, необходимых и достаточных для принятия управленческих решений, а также повышение эффективности использования активов. Для обеспечения выполнения данных требований необходимы мощные инструменты расчета, имеющиеся в арсенале современных СУБД, которые используются в качестве хранилища данных в специализированных программных продуктах. Кроме того, несомненно, необходимы современные технологии анализа данных, наиболее распространенной из которых в настоящее время является технология OLAP.

При этом с точки зрения процесса автоматизации среди всех подразделений нефтегазовых компаний наиболее выраженной отраслевой спецификой обладают предприятия блока разведки и добычи.

Описанные аспекты автоматизации трактуются автором на основании многолетнего опыта внедрения системы бюджетного управления PlanDesigner на предприятиях блока разведки и добычи нефтегазовой отрасли. Для других программных комплексов технические особенности автоматизации могут быть иными.

Что подлежит автоматизации

При разработке бюджетной модели необходимо выделить пять основных групп показателей (см. «Взаимосвязь показателей в модели бюджетного управления и контроля»):


1. Производственные нефинансовые показатели, необходимые для участия в бюджетном процессе (добыча нефти, фонд скважин, количество операций КРС и др.);

2. Показатели доходов от реализации основной продукции - нефти и газа, а также прочей реализации;

3. Показатели, характеризующие затраты, входящие в себестоимость продукции (себестоимость подъема);

4. Суммы затрат на капитальные вложения - данные затраты повышают стоимость активов компании, поэтому руководители экономических служб предприятий довольно ревностно относятся к разграничению затрат на капитальные вложения и себестоимость.

5. Затраты на инвестиции. Несмотря на то, что данный блок не является первичным, т.к. состоит из части затрат на капитальные вложения и части затрат, входящих в себестоимость, доля затрат на инвестиции является довольно высокой в общих затратах компаний. Это обстоятельство требует выделения специальных организационных единиц для работы с инвестициями, а также особого внимания при разработке бюджетной модели и автоматизации.

Такое деление, прежде всего, обусловлено различными функциональными задачами соответствующих служб. Кроме того, выполнение проекта автоматизации по частям позволяет своевременно оценивать промежуточные результаты, внося необходимые коррективы.

В качестве отдельного блока можно было бы выделить формирование трех основных финансовых бюджетов и прочих отчетов, но этого не делается ввиду малой по сравнению с вышеуказанными областями трудоемкостью, а также по причине всеобщей известности порядка их формирования и малого влияния специфики отрасли.

Производственное планирование

Производственные нефинансовые показатели можно разделить на десять групп (см. «Производственные нефинансовые показатели» ). Основной методологической проблемой при формировании данного блока можно назвать неоднозначный порядок расчета некоторых показателей, так как мнения по формулам расчета, предлагаемым разными специалистами, могут кардинально различаться даже в пределах одного предприятия. Это приводит к затруднениям при консолидации данных, а также может затормозить процесс автоматизации. Как правило, данная проблема решается либо административными методами, либо формированием единой методики путем выработки консенсусного решения.

С другой стороны, достаточно сложный порядок расчета производственных показателей диктует необходимость четкой оценки необходимых границ и глубины автоматизации. Например, некоторые формы проще импортировать из специализированных систем, чем считать непосредственно в системе, применяемой для автоматизации бюджетирования. Это может снизить риски автоматизации, сократить ее сроки и увеличить быстродействие системы. Кроме того, это позволит меньше привлекать к процессу бюджетного управления специалистов-производственников, что серьезно облегчает процесс внедрения.

Зачастую отношение производственников к внедрению систем бюджетного управления сводится к молчаливому игнорированию процесса ввиду отсутствия у них заинтересованности в результате и появления дополнительных обязанностей по вводу данных в систему. Для решения данной проблемы важна гибкость системы при взаимодействии с внешними источниками.

Формирование бюджета доходов

Бюджет доходов нефтегазодобывающих предприятий вызывает, как правило, наименьшие проблемы при постановке и автоматизации. Это связано с довольно простой методикой его расчета, наличием минимального набора аналитики и совсем небольшим ассортиментом продукции.

Себестоимость продукции

Блок затрат, входящих в себестоимость продукции, является наиболее крупным и трудоемким. Его можно разделить на следующие логические составляющие: бюджеты затрат, входящих в себестоимость продукции, которые в свою очередь можно разделить на бюджеты производственных затрат и бюджеты административно-управленческих затрат; смета затрат, входящих в себестоимость продукции и распределение затрат на объекты калькуляции и формирование самой калькуляции.

Методологические и технические особенности формирования бюджетов производственных и административно-управленческих затрат связаны прежде всего с тем, что основными пользователями данных бюджетов являются как правило специалисты предметных областей, отвечающие за собственный бюджет. Сюда относятся геологи, специалисты по бурению, энергетики, механики, специалисты отдела персонала и др. - то есть работники, в функции которых не входит управление экономикой предприятия. Это накладывает определенные требования - прозрачность связей, формулирование показателей бюджетов в терминах специалистов предметной области, эргономичность дизайна бюджетных форм, несоблюдение которых может повлечь неприятие внедряемой системы пользователями вплоть до ее полного отторжения.

Также следует сказать о том, что в бюджетах нижнего уровня необходимо предусмотреть максимальный состав аналитики, т.к. данные бюджеты являются основой для последующих расчетов и отчетов.

Формирование сметы затрат призвано определить полную сумму затрат, входящих в себестоимость продукции, а также основной контролируемый показатель - себестоимость подъема нефти (газа). С методологической точки зрения формирование сметы - это обычная консолидация данных бюджетов, поэтому особых сложностей это не вызывает. Главная методологическая задача для корректного формирования сметы - четко определить соответствие между статьями бюджетов и статьями сметы. С технической точки зрения основной проблемой является быстродействие формирования сметы.

Затраты, входящие в себестоимость составляют львиную долю данных, хранящихся и обрабатываемых в системе - до 70-80%. Все эти данные консолидируются и хранятся в смете затрат, вследствие чего расчет сметы и построение отчетов в режиме реального времени могут проводиться достаточно долго.

Решить данную проблему можно различными методами, например, путем сокращения количества аналитик данных, или введения регламента расчета. При сокращении количества аналитик они не должны теряться, данные аналитики должны быть доступны при переходе в нижестоящий бюджет.

Капитализируемые затраты

Основу бюджета капитальных затрат составляют затраты на разведочное и эксплуатационное бурение, строительство и оборудование кустов, сейсморазведочные работы и зарезку боковых стволов. При формировании статей бюджета следует учитывать отнесение затрат к себестоимости либо капвложениям. При этом капитальные вложения повышают стоимость компании, положительно влияют на структуру баланса, иногда существенно уменьшают средний коэффициент износа основных фондов, т.е. положительно влияют на оценку управления компанией, оценку ее потенциала.

В тоже время отнесение этих затрат на себестоимость повышает себестоимость подъема нефти, что негативно оценивается акционерами и руководителями компании.

При создании бюджета капитальных затрат также следует внимательно следить за балансом между желанием использовать как можно большее количество аналитических срезов и быстродействием формирования бюджета. Наиболее критичной в данном бюджете является аналитика объектов капитальных вложений. Даже в небольших нефтедобывающих компаниях, действующий фонд которых не превышает 100-120 скважин количество объектов капитальных вложений, как правило, превышает полторы-две тысячи.

В качестве альтернативы можно сгруппировать объекты по определенному признаку и использовать аналитику видов объектов.

Инвестиционная деятельность

Инвестиционный бюджет в значительной степени состоит из капитальных затрат. Из затрат, входящих в себестоимость, в инвестиционный бюджет, как правило, включаются только затраты на капитальный и текущий ремонт скважин, гидроразрыв пласта, некоторые другие геолого-технические мероприятия (ГТМ).

При автоматизации формирования инвестиционного бюджета в системе бюджетного управления следует иметь в виду, что, как правило, в учетной системе предприятия отсутствует аналитика инвестиционных проектов, в связи с этим обычно приходится реализовывать искусственный алгоритм привязки фактических данных, полученных после интеграции с учетной системой, к аналитике инвестиционных проектов либо вводить её в учетную систему дополнительно

Для оценки эффективности инвестиций в бюджет вводят ряд показателей, которые обычно используются для оценки проектов: NPV, PVI, PI, DPP, IRR.

Функциональность модели

Набор функциональности моделей бюджетного управления для предприятий нефтегазовой отрасли в основном связан с их масштабом, количеством пользователей и объемом оперируемой информации. К такой функциональности относится поддержка мультиверсионности, т.е. система должна поддерживать несколько версий годового планирования и около 8-12 версий текущего для внесения необходимых корректировок с учетом имеющихся фактических данных. Также обязательно должен быть реализован четко проработанный бюджетный регламент.

Процесс создания и функционирования бюджетного регламента достаточно сложный и обычно составляет 30-40% трудоемкости создания всей бюджетной модели. Автоматизация регламента предполагает функциональность, связанную с объявлением о планировании определенной версии годового плана либо о начале текущего перепланирования, возможностью отправки на согласование введенных рассчитанных данных, согласованием данных и отказом в согласовании, отслеживанием действий пользователей в системе, отслеживание статуса бюджетных форм (согласовано, на стадии согласования и т.д.), отзывом согласования.

Также система должна поддерживать ретроспективное хранение данных выбранных версий годового либо текущего плана. Обязательно сохраняются все фактические данные за прошедшие годы для проведения анализа динамики.

Степень реализации вышеуказанной функциональности бюджетной модели во многом зависит от качества внедряемого программного обеспечения, степени реализации в нем инструментов для создания подходящего варианта модели. При этом необходимо понимать, что важен именно инструментарий, а не наличие преднастроенных решений, т.к. реализация даже во многом сходной функциональности предполагает множество уникальных решений, требующих от программного обеспечения достаточной гибкости настройки.

Организация единого информационного пространства

Примерно 80% известных автору внедрений систем бюджетного управления сопровождалось их интеграцией с учетной системой. Это позволяет автоматически получать фактические данные, а также периодически обновлять используемые справочники. Интеграция может проводиться либо с помощью выгрузки данных и справочников из учетной системы и загрузки их в систему бюджетного управления либо путем прямого подключения к базе данных учетной системы.

Основных проблем, возникающих при интеграции системы бюджетного управления с учетной системой две. Во-первых, учетная система может иметь недостаточное количество аналитических срезов. Во-вторых, структура иерархических справочников учетной системы имеет свойство меняться. Например, справочник организационной структуры предприятия изменяется при переходе структурной единицы из одного блока в другой. Это приводит к тому, что могут быть повреждены те отчеты, которые были сформированы в системе до вышеуказанных изменений.

Однако ни одна из этих трудностей не должна становиться причиной отказа от интеграции. В каждом случае могут быть внедрены специфичные решения, обсуждение которых выходит за рамки настоящей статьи.

Сопровождение внедрения системы

После завершения этапа опытной эксплуатации системы команда, внедрившая программный продукт, как правило, переключается на другие проекты. При этом сопровождение системы ложится на плечи персонала, владеющего системой в меньшей степени, в тоже время могут возникать достаточно серьезные потребности в доработке модели бюджетного управления и контроля, особенно это касается предприятий, находящихся на стадии организационных преобразований. Кроме того, в случае смены одного или нескольких топ-менеджеров на предприятии либо в управляющей компании могут пересматриваться алгоритмы планирования либо расчета определенных форм, что также накладывает обязательства по достаточно серьезному изменению модели на специалистов, обслуживающих систему.

С точки зрения организации процесса, в указанных случаях целесообразно открывать мини-проекты и контролировать их исполнение по правилам, определенным корпоративной методологией управления проектами. Однако, это не всегда возможно вследствие невозможности выделения бюджета проекта либо квалифицированных сотрудников. В этих случаях изменения вносятся силами группы сопровождения в рамках текущей поддержки. Для этого программный продукт должен поддерживать технологии изменения «на лету» без необходимости трудоемкой и требующей специальных знаний перестройки объектов и тем более без необходимости вмешательства программистов. К данным технологиям в первую очередь относятся: изменение структуры бюджетов - добавление новой аналитики; изменение методики расчета показателей - корректировка формул; и изменение алгоритма расчета бюджетов - внесение корректив в порядок выполнения действий.

Управление проектом внедрения системы

Несколько слов хотелось бы сказать об организации внедрения системы бюджетного управления и комплектовании команды внедрения. Данный вопрос является ключевым для успешного ведения и завершения проекта. Формирование проектной группы со стороны заказчика обычно предполагает выделение куратора проекта из числа заинтересованных топ-менеджеров уровня заместителя генерального директора либо руководителя департамента (занятость - периодическое решение организационных проблем, сбор совещаний); назначение менеджера проекта из числа занятых в предметной области специалистов-руководителей (занятость - 30-40% рабочего времени); формирование проектной группы из числа занятых в предметной области специалистов (2-3 человека), которые будут нести функции экспертов-идеологов модели (занятость до 40% рабочего времени); назначение одного-двух специалистов сферы ИТ + специалист предметной области, который в будущем будет играть ключевую роль в эксплуатации и развитии системы (занятость 100% рабочего времени).

Формирование проектной команды следует закреплять приказом по предприятию с указанием процента рабочего времени на внедрение (см. «Примерная структура проектной команды»).

Также необходимо учесть необходимость в будущем иметь нескольких технических исполнителей для выполнения рутинной работы по поддержке системы после внедрения.

Ожидаемые результаты внедрения

Как правило, за счет внедрения систем бюджетного управления и контроля сокращается время на рутинную работу по формированию необходимых отчетных форм и выделение, появляется больше времени для анализа, исключаются ошибки при переносе данных из бюджета в бюджет, а также при внесении фактических данных, повышается уровень дисциплины, знаний предметной области специалистов, появляется возможность формирования дополнительных форм для анализа и т.д.

При этом важно понимать, что перечисленные выгоды от внедрения систем бюджетного управления практически не подлежат количественной оценке - они предполагают качественный скачок в управлении экономикой предприятия.

Если же, все-таки говорить о цифрах, что ожидаемый эффект будет включать снижение операционных и управленческих затрат, экономию оборотных средств, снижение коммерческих затрат, уменьшение дебиторской задолженности и увеличение оборачиваемости средств.

ИЛЛЮСТРАЦИИ

Взаимосвязь показателей в модели бюджетного управления и контроля







Производственные нефинансовые показатели


· показатели, характеризующие проведение геолого-технических мероприятий (ГТМ); баланс нефти;
· показатели, характеризующие эффективность и процессы проведения капитального и текущего ремонта скважин;
· показатели поддержки пластового давления;
· фонд скважин;
· баланс газа;
· проходка и сдача скважин;
· показатели уровня автоматизации производства;
· показатели, характеризующие потребление электроэнергии в каждом из технологических процессов.


Примерная структура проектной команды


Автор:  Юрий Клинушкин
Источник:  Журнал "Нефтегазовая вертикаль", №16'07
Категория:  Общая