Подпишитесь Презентация Вопросы Оценка
РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ ПРОГРАММ УПРАВЛЕНИЯ

«Практика проведения реструктуризации промышленного предприятия с использованием современных инструментов управления»

08.08.2007
Компания Dragon Capital - это инвестиционная компания. Одним из направлений деятельности нашей компании являются прямые инвестиции в украинские предприятия. 
Наша цель, как портфельного инвестора: повысить конкурентоспособность предприятия; создать прозрачную и эффективную систему управления; повысить капитализацию предприятия и затем выгодно его продать. 
Подходы к проведению стратегической реструктуризации предприятий мы представим на примере одной из наших портфельных компаний. Эта компания - Лисичанский пивоваренный завод ЗАО "Лиспи". Предприятие является пятой по объему производства независимой пивоварней в Украине, - пятой после 4-х ведущих украинских компаний. Предприятие расположено в г. Лисичанске, Луганская обл. Основные рынки сбыта: Луганская, Донецкая, Днепропетровская, Харьковская, Запорожская обл. Предприятие было запущено в 1972 г., в 1994 - приватизировано и преобразование в акционерное общество. В 2003 группой, возглавляемой Dragon Capital, приобретен контрольный пакет предприятия и инициирована стратегическую реструктуризацию предприятия. 
Следует отметить, что группа приобрела завод в не самые лучшие его времена. В 2003 г. объем производства и продаж упал практически до 50% мощности завода, доля рынка предприятия сократилась. Предприятие вытеснялось с рынка в результате агрессивной маркетинговой политики главных игроков направленной на расширение рынков сбыта. 
Сбыт своей продукции предприятие фактически не контролировало, продажи были пассивные в виде приема заявок и отгрузки продукции. Предприятие не имело своего бренда, продавало в основном небрендовое пиво в низком ценовом сегменте Из производимо ассортимента - более 80% объема продаж составляет пиво в КЕГах. К проблемам сбыта добавлялись производственные и технологические проблемы: ограниченные производственные мощности; низкая стойкость пива; невысокие вкусовые качества; низкий эстетический уровень упаковки. Полностью отсутствовало управление затратами, управленческий учет, управление финансами. Значительными были потери, которые никак не были классифицированы и фактически в учете отсутствовали. 
Группой, возглавляемой Dragon Capital. был разработан план стратегической реструктуризации предприятия, рассчитанный на 5 лет (2003 -2007). На сегодняшний момент можно сказать, что пройдено большая часть пути и есть результаты, о которых можно говорить. 
В наши планы входит:

   •  увеличение объема продаж и соответственно доли рынка (по сравнению с 2003г - годом покупки) в 2005 г - в 2 раза, до 2007г - почти в 3 раза.
   •  переход из нижнего ценового сегмента в средний;
   •  снижение затрат и увеличение рентабельности.

План реструктуризации затрагивает следующие направления:

  1. Реорганизация, оптимизация каналов распространения продукции - построение системы сбыта.
  2. Создание системы управления финансами;
  3. Совершенствование технологии производства продукции;
  4. Модернизации и расширение производства.

Проводимая реструктуризация сопровождается совершенствованием системы управления и организационной реорганизацией. 
Первые два направления мероприятий реструктуризации характерны для предприятий любой отрасли, на них более детально и остановимся. 
В первую очередь нами была разработана новая маркетинговая и новая стратегия продаж. Основными элементами новой маркетинговой стратегии являются: вывод на рынок нового бренда в массовом сегменте; расширение рынков сбыта - вывод в регионы, прилегающие к основному; увеличение объема продаж за счет увеличения продаж пива в бутылке и ПЭТ упаковке; после модернизации производства - вывод продукции в другие сегменты. 
В рамках новой стратегии продаж мы создали региональную дистрибуторскую компанию, в собственном отделе сбыта выделили подразделение прямых продаж, в состав которого входят региональные менеджеры и торговые представители. Мы разработали новую политику стимулирования продаж, контроля за продажами в пунктах розничной торговли, создаем систему логистики, внедрили систему анализа эффективности работы торгового оборудования. 
Создавая систему управления финансами мы реализовали мероприятия по трем направлениям: 
   •  разработка методологий управленческого учета, бюджетного планирования и контроля;
   •  организационные изменения.
   •  внедрение информационных систем;

В рамках организационных изменений собственно мы реорганизовали бухгалтерию:

   •  выделили группы бухгалтерского и налогового учета.
   •  создали с нуля финансовую службу, которая занимается всеми финансовыми функциями.

Следующим шагом мы внедрили систему управленческого учета с использованием возможностей 1С и собственной разработки на Access и подошли к вопросу вплотную к вопросу бюджетного планирования и контроля. Были предприняты попытки реализации бюджетирования с помощью Excel. Но, очень скоро мы убедились в том, что в процессе реструктуризации, когда предприятие динамически изменяется, использование Excel не дает возможности оперативно реагировать на изменения. Нам необходимо было иметь возможность, не выходя за рамки нашего стратегического плана, изменить краткосрочный план. Такой инструмент был найден - это система PlanDesigner. 
В кратчайшие сроки (2.5 месяца) компанией Бюро Бизнес Инжиниринга была разработана и реализована детальная модель бюджетного планирования и контроля. Учитывая возможности инструмента, консультанты также помогли нам усовершенствовать методологии планирования, анализа, контроля. 
На сегодняшний момент мы создали систему стратегически ориентированного бюджетирования, которую мы рассматриваем как первый этап внедрения сбалансированной системы показателей. PlanDesigner позволяет нам это сделать и в недалеком будущем мы планируем это реализовать. 
Сегодня мы можем эффективно управлять:
   •  операционным и финансовым циклом 
   •  затратами и потерями
   •  узким местом (ограниченными мощностями)

Фактически созданная бюджетная модель состоит из пяти групп бюджетных моделей:

   •  группа моделей годового планирования;
   •  группа моделей текущего перепланирования;
   •  группа моделей фактических данных;
   •  группа моделей план-фактных отклонений (ПФО);
   •  группа моделей ретроспективного хранения данных.

Годовой план мы разрабатываем и утверждаем в конце года. Утвержденный годовой план хранится в модели "ретроспектива". Изменять его никто не имеет права. Текущее планирование базируется на данных годового плана с внесением корректировок по фактором, по которым произошли отклонения от плана. Текущий план также утверждается и передается на хранение в группу моделей ретроспектива. Утвержденный месячный план также так и годовой никто не имеет права изменять. 
Хранящиеся в группе моделей утвержденные годовой и текущие плана используются для анализа план-факт-отклонения и принятия как оперативных, так и стратегических решений. В такой модели обеспечивается преемственность стратегических, среднесрочных и краткосрочных планов, возможность анализа отклонений как стратегических, так и операционных. 
Каждая группа моделей (годового, текущего, фактического, отклонений) содержит 18 бюджетных моделей, начиная с моделей операционных бюджетов: Бюджета продаж, Маркетинговых расходов, Плана производства, и, заканчивая финансовыми бюджетами Прибылей и Убытков, Движения Денежных средств. 
Каждый из бюджетов состоит из нескольких бюджетных форм (кубов), для отдельных бюджетов количество форм доходит до 20. Самым сложным является Бюджет Себестоимости Реализованной продукции, так как реализует многоступенчатое распределение затрат на реализованную продукцию. Общее количество бюджетных кубов созданной модели - 576. 
В реструктуризации системы сбыта с помощью новой системы мы можем легко и быстро изменять модель. Первоначально планируя продажи по регионам, торговым маркам и упаковкам, далее мы ввели детализацию по дистрибуторам и оптовикам. В момент принятия решения о выходе на новый рынок или о выводе на рынок новой торговой марки, наши аналитики в течение нескольких минут могут изменить существующую бюджетную модель, добавив в нее новый регион, новую продукцию. Для поддержки новой системы стимулирования продаж в модели план-факт-отклонение мы устанавливаем в автоматическую проверку условий выполнения плановых показателей. При годовом планирование продаж автоматически учитываются: сезонные факторы, установленный нами целевой показатель роста объемов продаж, макроэкономические показатели (индекс роста цен),. Мы можем задавать индексы инфляции (разные для цен продаж товаров и цен закупки сырья), курсы валют и т.д. При планировании можно устанавливать целевые показатели и распределять целевые объемы реализации между продукцией по первоначальному соотношению между торговыми марками, упаковками, регионами, реализуя, таким образом механизм планирования сверху-вниз, Мы можем проигрывать различные сценарии комбинаций продаж продукции в различной упаковке. Имея в данный момент узкое место - ограниченные производственные мощности, это нам позволяет оптимизировать портфель продукции, максимизируя при этом как объем продаж по заданному целевому стратегическому показателю (к примеру, продукция в бутылке), так и прибыль. Первое - обеспечивает достижение стратегических маркетинговых целей предприятия; второе - финансовых целей, и гарантирует предприятию возможность реализации инвестиционных мероприятий - модернизацию и расширение производства. 
По второму направлению реструктуризации - созданию системы управления финансами, с помощью новой бюджетной системы мы смогли решить большое количество задач. Это такие задачи, как: 
   •  Управление затратами.
   •  Планирование производства. 
   •  Учет инфляции, оперативное перепланирования при изменении налогов и тарифов.
   •  Управление дебиторской и кредиторской задолженностями. 
   •  Планирование кредитов.

Огромное значение для нас имеет управление затратами и планирование производства, - две задачи, которые, как мы считаем, очень взаимосвязаны. Основная специфика пивного производства - это длительный производственный цикл. Для выпуска готовой продукции некоторых сортов в этом месяце, запуск производственного процесса должен начаться в предыдущем. Естественно, потребление ресурсов также начинается на месяц раньше. Excel модель, которую мы использования ранее, сильно упрощала действительность. В ней у нас был только выпуск готовой продукции, не было попередельного планирования, учета длительности производственного цикла. В связи с этим, планируя в начале года, мы, к примеру, не видели, что в отдельные периоды у нас возникнет дефицит основного сырья, связанный с началом производства на месяц раньше. С помощью новой бюджетной модели, в которой реализовано попередельное планирование с учетом длительности производственного цикла, дефицит сырья и кассовые разрывы полностью исключаются. Методику попередельного планирования разработали консультанты Бюро Бизнес Инжиниринга. В настоящий момент в бюджетной модели план производства рассчитывается по всем переделам, начиная с переделов выпуска готовой продукции обратным расчетом с учетом производственных потерь на каждом переделе. 
Так как производство в настоящий момент для нас является ограничивающим фактором, для нас также было важно получить в новой модели возможность сценарного планирования для преодоления "узкого" места. Конечно, в перспективе "расшивка" узкого места будет выполнена за счет модернизации, но на первом этапе у нас стоит задача максимизировать пропускную способность предприятия при тех же мощностях и к планированию такой максимизации мы приступаем в новой бюджетной модели. При такой "расшивке" узкого места нам гарантированно нужно своевременное обеспечение производства всеми необходимыми ресурсами, что мы и просчитываем с помощью сценарного планирования в нашей бюджетной модели. 
В решении задачи управления затратами уже на этапе тестирования новая бюджетная модель помогла нам увидеть необходимость приведения в порядок нормативов и изменения учетной политики предприятия. Для промышленного предприятия нашей отрасли большое значение имеет нормирование вложения прямых материалов. До внедрения модели у нас не было возможности контролировать потери, которые составляли значительный процент себестоимости. В настоящее время мы получили возможность планировать по нормам и учитывать по нормам, приводим нормы к нормам вложения на каждом переделе и отдельному нормированию и учету потерь. Следующая возможность в управлении затратами, которую мы получили с внедрением новой бюджетной системы, - это четкое распределение по видам продукции и упаковкам не только производственных затрат (что очень важно), но и затрат на сбыт, доставку и хранение. В нашей отрасли различное торговое оборудование, которое мы предоставляем в торговую сеть, предназначено для продукции в различной упаковке. Поэтому совершенно недопустимо относить затраты на обслуживание КЕГового оборудования в торговой сети на продукцию в бутылках и ПЭТ; и наоборот, холодильников - на КЕГовую продукцию. При наличии на предприятии "узкого" места - ограниченных производственных мощностей, четкая картина себестоимости продукции по торговым маркам и упаковкам и возможности сценарного планирования позволяют нам одновременно достичь нескольких стратегических целей: максимизировать выпуск продукции, прибыль и достичь стратегических маркетинговых целей. 
Как составная часть бюджетной модели разработан бюджетный регламент, который позволяет четко зафиксировать полномочия участников бюджетного процесса, временные рамки планирования, перепланирования, утверждения планов, анализа и контроля отклонений. 
И в заключении необходимо отметить, что мы, как инвестор получили инструмент управления, который дает нам не только гибкую возможность по планированию для оперативному принятию решений, но и возможность удаленного управления объектом инвестирования. Находясь в Киеве, мы имеем возможность полностью контролировать процесс планирования на заводе, проводить анализ результаты и вносить корректировки в текущие планы. Персонал предприятия поднялся на более высокий профессиональный уровень, теперь он действительно проводит экономический анализ деятельности предприятия.

Автор:  Александр Чуев, председатель правления ЗАО «Лиспи»
Категория:  Общая