Подпишитесь Презентация Вопросы Оценка
РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ ПРОГРАММ УПРАВЛЕНИЯ

«Деньги как вода»

20.07.2007


Российская консалтинговая компания SoftProm специализируется на внедрении собственной системы увеличения эффективности менеджмента (BPM) и описании бизнес-процессов. Ее управляющий партнер Олег Посудневский считает, что кровь любой компании - это действия и мысли людей в ней работающих, а финансы - лишь вода.- Я понимаю, для чего клиенты, которым вы оказываете услуги, покупают ваш софт. Но для чего они подписывают с вами контракт на оказание консалтинговых услуг? Ведь они наверняка знают о своем бизнесе гораздо больше вас.

- Есть анекдот на эту тему. Альпы, зеленый лужок, овечки пасутся, пастух. Подъезжает роскошный лимузин, оттуда вываливается одетый с иголочки мужчина с чемоданчиком, подходит к пастуху и говорит: «Слушай, хочешь я тебе предоставлю всю информацию про твое стадо? За это ты мне отдаешь одну овцу». Пастух соглашается. Мужчина извлекает из дипломата спутниковую антенну, настраивает, достает ноутбук, стучит с умным видом по клавишам, полдня работает. Ну и в итоге отдает тысячастраничный талмуд, в котором расписано количество овец, средний вес овцы, среднее расстояние между овцами и т.д. Пастух посмотрел на документ, делать нечего - нужно платить. Товарищ хватает животное, начинает запихивать его в багажник, животное отчаянно сопротивляется. Пастух смотрит на это с грустью и говорит: «Хочешь, я скажу, кто ты? Но за это ты вернешь обратно животное». Тот соглашается, и пастух перечисляет: «Ты консультант потому, что: а) тебя никто не звал, ты сам навязал свои услуги; б) ты дал ответы на те вопросы, которые я либо не задавал, либо ответы на которые я и сам отлично знал; в) и вообще ты ни черта не разбираешься в моем бизнесе - верни собаку!» Во всякой шутке есть, как известно, доля шутки. На мой взгляд, высший пилотаж в консультировании - это когда после ухода специалиста клиент искренне уверен, что задачу он решил, в общем-то, самостоятельно. То есть консультант стал зеркалом, задал правильные вопросы в правильные моменты, что и подтолкнуло клиента к правильным ответам. У большинства наших консультантов есть опыт управления реальным бизнесом, часть из них была финансовыми директорами. Они сталкиваются в своей работе с большим числом клиентов, у каждого из которых есть какие-то идеи. В итоге наши люди используют эти знания, консультируя других клиентов. То есть благодаря нам происходит переток информации. Ну и к тому же, поскольку мы занимаемся автоматизацией, многое работает просто на уровне здравого смысла. Нам, по сути, нужно описать алгоритм действий, а это означает, что никаких двусмысленностей, нечетких трактовок не может быть по определению.

- В вашей работе важнее программное обеспечение или все-таки уровень консультантов, которые с помощью этого софта создают модель бизнеса?

- Мне кажется, что важнее всего - это удовлетворенность клиента. Я прекрасно понимаю, что если потребитель наших услуг останется недоволен, он не будет разбираться в причинах. Ему будет все равно: программа тут виновата, наши бизнес-аналитики или сотрудники его компании, которые неверно сформулировали задачу. Консультанту, который не понял, чего от него хотят, останется винить только себя самого. В любом бизнесе последнее дело - упрекать конкурентов, клиентов или подчиненных за то, что ты потерпел поражение. В такой ситуации в первую очередь нужно спросить себя: «Что я лично мог сделать, чтобы этого не произошло?»

- То есть даже когда заказчик говорит: «Сходи туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что» - все равно он, по-вашему, не виноват?

- Мне понравились слова одного нашего клиента: «Ваша, консультантов, работа - задавать правильные вопросы, моя - на них честно отвечать». Каковы вопросы, таковы и ответы. Если ты не получаешь нужной информации, ты либо не тот вопрос задаешь, либо задаешь его не тому, кому следует. Что до ситуации «сходи туда, не знаю куда», то здесь можно сказать следующее: когда кто-то берется за проект, он должен оценить состояние заказчика - способен ли тот поставить перед ним задачу и достаточно ли ресурсов, чтобы эту задачу выполнить. Если клиент не знает, чего он хочет, это достаточно быстро становится очевидным, и от такого проекта нужно попросту отказаться. Впрочем, когда я говорю о постановке задачи, я не имею в виду, что она обязана быть явным образом определена. Многие знают, чего хотят, но не могут дать критерия, по которому об успехе-неуспехе можно было бы судить, и уж тем более не знают, как этого добиться. В этом случае автоматизация и описание бизнес-процессов часто становятся как яйцо и курица - нельзя понять, что здесь первичней. У нас сейчас есть проект с одной добывающей компанией, при запуске которого стало понятно, что, не сделав первый шаг в автоматизации, нельзя до конца сформулировать, какие есть бизнес-процессы, какие реально можно вытащить нормативы, как все это привязывать к результатам. То есть тут получилось нечто вроде ходьбы: сначала шаг левой ногой, потом - шаг правой.

- В итоге вы, автоматизируя, приводите их хаос в порядок?

- Я могу тут привести другой анекдот. К мужчине в автобусе подходит контролер и просит показать билет. Тот хлопает себя по нагрудному карману, потом - по карману спереди брюк, потом - по заднему... Контролер его спрашивает: «Вы не могли бы побыстрее?» Тот отвечает: «Конечно!» - и начинает с удвоенной скоростью хлопать себя по карманам. Я этим хочу сказать, что автоматизация ради автоматизации бессмысленна. Для начала нужно построить эффективную систему. Конечно, если мы приходим в компанию, а у нее все уже отлажено, вся проблема только в том, что люди вручную заполняют таблицы в Excel'е, то для нас это идеальный заказчик. Но таких проектов единицы. Куда чаще мы сталкиваемся с ситуацией, когда у заказчика все бизнес-процессы вроде бы прописаны, но ничего не работает. И тут не важно, кто автор регламентов - сам клиент или консультанты, которых он нанимал и которые выдали на гора тома макулатуры. Эта бумага так и будут оставаться макулатурой, пока кто-нибудь не попытается внедрить то, что в ней написано. Наша миссия - создать действующую систему. Если уже есть какая-то система, но она не доведена до ума и при этом логически непротиворечива, мы пытаемся привести ее в порядок.

В целом идеология такова, что систему управления нельзя построить до конца, ее можно только непрерывно совершенствовать. Никогда ни у кого не получится сказать: все, я тут закончил. Потому что всегда хочется покорения новых вершин. Потому что конкуренты не стоят на месте. Потому что нужно постоянно запускать новые продукты на рынок. Потому что, в конце концов, компания - это люди, которые в ней работают. И эти люди спустя некоторое время приспосабливаются к стимулам, которые ты им придумал, и приходится изобретать новые мотиваторы. Так что это извечная борьба.

- И вы поэтому можете вечно оказывать консультационные услуги компаниям?

- С помощью систем автоматизации управления клиент получает действующую модель своего бизнеса. Для тонкой настройки большинства из них требуется вмешательство программиста. В нашем случае внести любого рода изменение можно с помощью мыши и клавиатуры. Так что модель создают и модифицируют либо наши бизнес-аналитики, либо те сотрудники компании, которые этому обучились. Как правило, у заказчика «воспитывается» два-три человека, которые сами в дальнейшем меняют модель, развивают ее. Мы вместе с клиентом начинаем проект, проходим несколько самых сложных этапов, а дальше у него появляются люди, которые берут на себя поддержку модели в соответствии с теми реальностями, которыми живет бизнес. От этих же специалистов мы получаем обратную связь, которая позволяет совершенствовать нам софт. Таких проектов у нас 80-90%.

- Вернемся к мотивации. Вы сталкиваетесь со многими компаниями. Можете назвать лучший «пряник» из тех, что вы встречали?

- Бизнес подобен спорту. Соответственно нужно подогревать азарт в людях, настраивая их на рекорд. Нужно, чтобы сотрудники не просто работали, а «сражались за родину». В нашей компании таких знамен, за которыми все идут в атаку, два. Первое выглядит так: «Лишим работы программистов!» Это то, о чем я говорил, отвечая на ваш предыдущий вопрос. Вторая идея - это широко распространенный ход: борьба Давида и Голиафа. В роли Давида выступаем мы - не очень большая, молодая компания. В роли Голиафа - транснациональные монстры с сотнями офисов по всему миру, которые выпускают продукты того же класса, что и мы. Знаете, как у всех горят глаза, когда мы беремся за проекты, от которых отказались наши транснациональные конкуренты? И как все бывают удовлетворены, когда мы такие проекты с успехом завершаем? Вообще часто приходиться слышать, что деньги - это кровь компании. Я с этим не согласен. Кровь несет все необходимое для жизни организма. И в такой роли выступают действия и мысли людей в компании работающих. Если в крови достаточное количество кислорода и прочих необходимых веществ, она живет. Если их там нет - организм умирает. В компании точно также должна происходить циркуляция знаний. А деньги - это вода. Без нее тоже нельзя выжить, но все-таки деньги сами по себе никакой информации не несут.

- Если не ошибаюсь, у вас были и западные клиенты. Насколько европейский, американский бизнес отличается от российского? Действительно ли он намного эффективнее?

- В западных компаниях, как правило, все более формализовано. Всегда сначала - техническое задание, где все подробно описано, только потом - реализация. Там четко проведены границы, даже психологические, между сотрудниками, между подразделениями. Вы задаете простой вопрос и вдруг получаете ответ вроде: «Это вне моей компетенции, это не прописано в моем контракте, обращайтесь к тому-то». У нас, если человек знает ответ, он обязательно постарается помочь. А вообще Запад, как мне кажется, гораздо ленивее нашего, постсоветского, бизнеса. Наши - российские, казахстанские - предприниматели еще очень голодные, наверное. Именно поэтому Запад нас так боится, создает бюрократические препоны нашим компаниям на всех уровнях.

- Ваш коллега Юрий Волокитин считает, что психология предпринимателей и менеджеров сильно разнится. Первые ищут риск, потому что в нем таятся возможности. Вторые ищут, каким образом риск минимизировать. Вы согласны с ним?

- С определенными оговорками, да. Предприниматели стремятся увеличить энтропию, расшатать ситуацию, чтобы увидеть, какие еще есть возможности для развития. Менеджеры, напротив, стремятся систематизировать, сделать стабильным то, что создали предприниматели. Предприниматель - это тот, кто заставляет все приходить в движение, он новатор. Менеджер - это технолог, который совершенствует то, что придумал предприниматель. Он знает свой бизнес от и до; он понимает, какие существуют взаимосвязи, и улучшает процесс. Мое уточнение к мнению Юрия заключается в том, что менеджеры высшего звена тоже должны обладать в определенной степени качествами предпринимателей, потому что иначе их компания через несколько лет окажется обойденной конкурентами.

- Давайте разовьем эту мысль. И в Казахстане, и, наверное, в России, большинство компаний сегодня возглавляют их основатели. То есть, судя по всему, предприниматели. Они безуспешно ищут менеджеров, которые могли бы их заменить...

- Безуспешно ищут, потому что пытаются подобрать людей по своему образу и подобию. Они хотят увидеть в своем кресле кого-то, кто будет очень на них похож. Чисто психологически людям, которые создали компанию - это видно по многим нашим проектам - трудно передать власть кому-то другому. Тут нужно осознать, что преемник будет совершать ошибки и заранее с этим смириться. Это могут быть ошибки и с их субъективной точки зрения, и настоящие промахи, которые будут стоить компании определенных денег. Тем не менее, нужно согласиться с тем, что тот, кому ты передал руль, будет действовать не так, как ты. Рано или поздно все основатели должны, на мой взгляд, передать управление в руки менеджеров, потому что иначе есть риск уничтожить свое детище. Предпринимателям в силу своей природы скучно управлять бизнесом, в котором все возможности исчерпаны. И чтобы найти дополнительный потенциал для роста, они могут начать радикально все менять, что в данной ситуации приведет только к негативным последствиям. Куда умнее отдать компанию в руки менеджера, и заняться каким-нибудь новым бизнесом.

- Чему, по-вашему, учат в бизнес-школах: быть менеджерами, или - предпринимателями?

- Как-то Стива Джобса, основателя Apple, пригласили прочесть лекцию в одной из известных бизнес-школ. Он вошел в аудиторию, в которую забилось огромное количество слушателей, взглянул на публику и сказал: «Ух ты, никогда не видел столько неудачников собравшихся в одном месте!» Это взгляд предпринимателя на менеджеров. Немного утрированный, но тем не менее. Я думаю, как и в любой другой сфере, в бизнес-образовании есть новаторы и технологи. Первые хотят взорвать устоявшееся, привнести новые идеи. А вторые штампуют выпускников, давая им определенный набор стандартных инструментов. Если хотите пример инновационной школы, то могу назвать Стокгольмскую школу экономики. По крайней мере, такое ощущение создается, когда читаешь книги, которые она выпускает, вроде «Фанки-бизнес». Вообще хороших бизнес-школ немного, пальцев двух рук хватит, чтобы их перечислить. Как и в любой другой сфере, тут все зависит от людей.. В свое время, когда работал менеджером в одном из российских холдингов, я решал для себя этот вопрос. У меня было желание пойти и поучиться в какой-нибудь бизнес-школе, но в итоге я сделал выбор в пользу предпринимательства, собственного бизнеса, рисков - и нисколько об этом не жалею.

- Согласно «Дао Тойтоты» менеджеру никогда нельзя искать виноватых, а нужно искать ошибку в процессе, которая привела к браку или недовольству покупателей. Ваша программа дает возможность первому руководителю компании со штатом в сто тысяч человек увидеть показатели конкретного продажника на другом конце страны. Получается, вы даете ему инструмент, чтобы быстрее находить большее число виноватых?

- Мне кажется, что есть компании разного типа, и на разных стадиях жизни компании должны применяться разные стили. Очевидно, что в ситуации кризиса только военный стиль управления, когда власть сосредоточена в одних руках, позволяет компании выжить. Сам был свидетелем того, как в группе компаний «ЛИТ», в ходе кризиса в девяносто восьмом году, быстро проведенная централизация власти в руках президента компании, позволила ей выжить. С другой стороны, когда речь идет о росте и развитии, более эффективен децентрализованный стиль, когда нужно давать свободу творчеству. На таких стадиях жизни наше программное обеспечение может быть использовано совершенно иначе. Вы правильно сказали - это инструмент. Как его применить, каждый для себя решает сам.


Автор:  Игорь Переверзев, Интервью с Посудневским О.П.
Источник:  Kазахский деловой еженедельник «Бизнес & Власть», №20 от 20 июля 2007 г.
Категория:  Общая