Рентабельность бизнеса и управление себестоимостью

Адекватная экономическая модель бизнеса — ключ к долгосрочной доходности и устойчивости

Подробнее

Управление себестоимостью

Контролируйте издержки на всех этапах деятельности

Управление себестоимостью продукции (товаров и услуг) – процесс целенаправленного поиска возможностей для сокращения расходов и затрат при обеспечении целевых показателей объемов производства и уровня качества. Что бы в бизнесе чем-то «управлять», для начала надо это корректно измерить. Причём не только пост-фактум, «посмертно» — после «закрытия периода» в учётной системе. А просчитать возможные варианты заранее. Только в этом случае руководитель получит возможность анализа, контроля и снижения уровня себестоимости выпускаемой продукции, работ и услуг.Многомерные расчёты себестоимости в PlanDesigner как нельзя лучше решают эту задачу и позволяют применить различные методики и алгоритмы:

  • позаказный метод расчёта себестоимости;
  • попроцессный метод расчёта себестоимости;
  • расчёт себестоимости по переделам;
  • расчёт по прямым переменным затратам;
  • ABC-костинг (Аctivity Вased Сosting);
  • использование аллокаций (распределений) расходов при расчётах себестоимости;
  • или комбинации этих и других методов.
Расчет себестоимости производства
Учебный пример модели расчета в PlanDesigner производственной себестоимости.

Модель производственной себестоимости

Преимущества многомерной структуры данных при расчете себестоимости производимой продукции.

Данный пример расчета себестоимости максимально упрощен, так как сделан для целей обучения. В разделе «практика многомерного моделирования» приводится описание процесса настройки такой модели средствами «визуального моделирования» (без программирования).

Распределение расходов по различным базам
Пример настройки в PlanDesigner модели аллокации расходов предприятия и расчета полной себестоимости

Аллокация расходов при расчете себестоимости

Преимущества многомерной структуры данных при аллокации расходов.

В видео — один из вариантов учебного примера настройки распределения (аллокации) расходов в процессе расчета полной себестоимости. Для целей обучения пример упрощен, процесс настройки описан в разделе «практика многомерного моделирования»

Особенность Low-code программ PlanDesigner и UPE — все подобные модели и алгоритмы расчёта себестоимости настраиваются точно под вас (ваши производственные и коммерческие бизнес-процессы) БЕЗ ПРОГРАММИРОВАНИЯ, путем визуального моделирования. Как это сделать — смотрите в разделе «практика моделирования». Вы и вали специалисты могут это делать самостоятельно. Однако если вам необходимо гарантированное качество в предсказуемый срок, лучше заказать внедрение «под ключ» у нас или наших партнёров. Грамотные специалисты быстро выполнят все этапы проекта, опираясь на многолетний опыт создания и запуска в эксплуатацию автоматизированных систем управления предприятиями.

Управление ценами и объемами продаж

Находите возможности для увеличения доходов

Не менее важная сторона медали при по управлению прибыльностью бизнеса — это рациональное повышение доходов. Безусловно, ведущую роль в решении этой задачи играют маркетинговые службы и коммерческие подразделения компании. Помочь им действовать более целенаправленно и «ювелирно» помогают корректные, точные данные о текущем состоянии продаж, а также цифровые модели прогнозирования, в том числе:

  • расчеты сезонной динамики продаж;
  • модели планирования наличия товаров и оптимального ассортимента в местах продажи;
  • модели масштабирования деятельности (например, экономические модели открытия новых торговых точек);
  • многомерные модели балансировки спроса (с учетом сезонности) с производственными мощностями, доступностью ресурсов и другими ограничивающими факторами;
  • различные модели и алгоритмы ценообразования для разных типов бизнеса (в том числе — при позаказном производстве);

Управление рентабельностью и оборачиваемостью

Повышайте ключевой показатель — доходность на активы при приемлемых рисках

Как думаете, кая лучше рентабельность продаж ( = (выручка — себестоимость) / себестоимость) — 5% или 20%? Правильно, зависит от скорости оборачиваемости. Очевидно, что рентабельность продаж 5% при оборачиваемости активов 2 месяца значительно выгоднее рентабельности в 20% при оборачиваемости 1 год (при сопоставимых рисках). При управлении экономической эффективностью (прибыльностью) бизнеса надо грамотно управлять всеми составляющими во всех разрезах:

  • Размером выручки (включая как объемы продаж, так и уровни цен);
  • Структурой себестоимости при заданном уровне качества;
  • Время, скорость оборота (получения результатов);
  • Суммой задействованных активов (какими материальными ресурсами получим результат);
  • Существующие ограничения (специалисты необходимой квалификации, ограниченное сырье или производственные мощности)
  • Приемлемый уровень рисков;

Каждая из упомянутых выше составляющих обычно включает в себя много компонент и дополнительных аналитик (например, выручка складывается из продаж многих товаров многим клиентам во многих подразделениях с учетом сезонной динамики; себестоимость включает в себя разные типы сырья, комплектующих и типов расходов от разных поставщиков с разными условиями, и т.д.). Очевидно, что корректно управлять экономической эффективностью (доходностью и прибыльностью) деятельности, выявлять возможные точки воздействия, и с хирургической точностью осуществлять управляющие воздействия можно только с помощью специализированных IT-систем и решений. Причем эти решения должны учитывать нюансы именно вашего бизнеса на его текущей стадии развития (например, модели «юнит-экономики» интернет-компаний в стадии масштабирования радикально отличаются от моделей управления позаказным производством пластиковых изделий). 

Программы PlanDesigner и UPE позволяют вам использовать для управления доходностью МНОГОМЕРНЫЕ МНОГОФАКТОРНЫЕ модели и принимать действительно точные решения, позволяющие добиться повышения доходности и прибыльности бизнеса. Иногда внедрение корректных экономических моделей бизнеса приводит к сдвигу парадигмы топ-менеджеров и собственников бизнеса, помогая радикально улучшить прибыльность за счет парадоксальных решения (например — отказаться от части клиентов).

Повышать доходность
Контролировать себестоимость
Увеличивать оборачиваемость
Не все продажи одинаково полезны
Как различать «полезные» и «вредные» продажи:

Продажи разных товаров и услуг через разные каналы различным клиентам (группам клиентов) дают различную рентабельность и «добавленную стоимость». При принятии решения о корректировки ассортиментной политики полезно учитывать набор самых разных факторов:
— какова конкурентная ситуация на рынке;
— является ли товар «локомотивом»;
— какова «маржинальная» доходность товара;
— есть ли ограничения по сырью и материалам;
— есть ли ограничения по производственным мощностям;
— какие есть альтернативы;
— какова стадия жизненного цикла товара / услуги;
— каково влияние сезонной динамики;
— каковы наши цели и стратегия в этом сегменте рынка;
— … и т.п. (набор значимых факторов зависит от конкретного бизнеса, рынка, ситуации, и может меняться во времени).

В такой ситуации ответ на вопрос «насколько рентабельна» (полезна или вредна) конкретная продажа конкретному клиенту конкретного товара, точно разложить экономику бизнеса «по полочкам», может дать «поточечный многомерный расчёт доходности», выполненный в OLAP-кубах:

Рентабельность бизнеса и управление себестоимостью

Парадоксально, но иногда к росту доходности бизнеса может привести сокращение продаж.

Увеличивать объёмы продаж в количественном выражении

  • Увеличивать ассортимент товаров / услуг. Делать до-продажи сопутствующих товаров и услуг.
  • Расширять географию продаж, выходить на новые географические рынки.
  • Повышать лояльность и «время жизни» клиентов, стимулируя повторные покупки.

Повышать ценность для клиентов предлагаемых товаров и услуг

  • Сделать дифференциацию товаров, услуг и уровня сопутствующего сервиса для удовлетворения запросов различных групп потребителей (с акцентом на более «дорогие» категории).
  • Создавать новые и пере-упаковать существующие продукты и услуги в направлении более полного удовлетворения запросов / потребностей клиентов.

Управление «условно — ПЕРЕМЕННЫМИ» расходами

  • Переменные расходы — объём потребления которых прямо зависит от объёма производства или продаж. «Условно» отражает то, что в реальности зависимость может быть не точно прямо-пропорциональной. Основные рычаги управления этими «удельными» (на единицу) расходами: 
  • Контролировать цены закупок (как правило — сырья и материалов) при обеспечении необходимого уровня качества. Этому способствуют автоматизированные системы управления закупками.
  • Контролировать расход сырья и материалов на единицу 
    продукции (в том числе улучшая показатель за счёт передовых технологий).
  • Изменение уровня «условно-переменных» расходов возможно на кратко-срочном и среднесрочном временных горизонтах.

Управление «условно — постоянными» расходами

  • Постоянные расходы — объём потребления которых слабо зависит об объёмов производства и продаж «в моменте». Как правило, размер (доля) таких расходов является результатом ранее принятых решений об инвестициях в те или иные активы (здания и сооружения, оборудование и т.п.) и выбора структуры управления и ведения бизнеса. 
  • Чем выше доля «условно-постоянных расходов», тем больший объём производства нужен для достижения «точки безубыточности». 
  • Изменение масштаба «условно-постоянных» расходов менеджмент осуществляет на среднесрочном и долгосрочном временных горизонтах.
  • Для корректного принятия управленческих решений важно в структуре полной себестоимости продукции выделять отдельно долю условно-постоянных расходов.
Отличия в расчёте плановой и фактической себестоимости производства продукции
Познакомьтесь на примерах с вариантами «поточечного» многомерного расчёта себестоимости по переменным расходам

Основное отличие при расчёте плановой и фактической производственной себестоимости (удельного расхода сырья) — в направлении расчёта:

Рентабельность бизнеса и управление себестоимостью
Многомерный (в OLAP-кубах) расчёт плановой себестоимости
Многомерный (в OLAP-кубах) расчёт фактической себестоимости

Приведённые учебные примеры наглядно демонстрирую преимущества многомерного (в OLAP-кубах) расчёта плановой и фактической себестоимости по переменных издержкам (по расходу сырья и материалов). Многомерный расчёт позволяет вам увидеть как картину в целом по всему ассортименту товаров, так и «в пару кликов» детализировать расчёт до отдельных позиций продукции и сырья.

Варианты план-фактного и факторного анализа изменения себестоимости
Примеры расчёта причин отклонения и изменения производственной себестоимости (переменных расходов на производство)
Многомерный (в OLAP-кубах) план-фактный анализ отклонения себестоимости
Многомерный (в OLAP-кубах) факторный (по двум факторам) анализ отклонения себестоимости
Многомерный (в OLAP-кубах) факторный (по трём факторам) анализ отклонения себестоимости
Либо ты быстрый, либо — проиграл.
Приёмы повышения оборачиваемости активов бизнеса

Чем больший объём активов и чем на больший срок «зависает» на той или иной стадии бизнес-процессов — тем меньше будет показатель «скорость оборачиваемости активов». Соответственно, пристальному вниманию, анализу числовых показателей и, по возможности, улучшению стоит подвергнуть все стадии:

ЗАКУПКИ сырья, материалов, комплектующих и товаров:
— выявление и избавление от сверхнормативных запасов;
— увеличение частоты поставок с уменьшением размера партий;
— применение системы поставок «точно в срок» (Just In Time);
— снижение размера «страховых запасов»;
— увеличение скорости работы складов и логистических служб;
— увеличение сроков отсрочки платежей поставщикам;

ПРОИЗВОДСТВО продукции / услуг:
— снижение времени (ускорение) производства;
— снижение доли материальных отходов;
— внедрение менее «капиталоёмких» процессов и оборудования;
— передача части капиталоёмких процессов на аутсорсинг;

ПРОДАЖИ готовой продукции:
— выявление и избавление от «неликвидов» на складах;
— производство продукции «под конкретный заказ» (без склада);
— уменьшение сроков отсрочки оплат покупателями (снижение дебиторской задолженности при тех же продажах);
— оптимизация системы дистрибуции под «более частые и мелкие поставки».

Часто указанных эффектов и результатов компании достигают, внедряя специализированное программное обеспечение (ERP-системы) для управления оперативной деятельностью.

Продаём с наценкой 30% к себестоимости

  • Нюанс — длинный производственный цикл и скорость оборачиваемости активов равна 1,5 года.
  • То есть, наши 30% мы получим только через 1,5 года. 
  • Разделив наценку на срок оборачиваемости активов в годах, получаем «отдачу на активы»:
  • 20% ГОДОВЫХ

Продаём с наценкой 5% к себестоимости

  • Нюанс — скорость оборачиваемости активов 2 месяца.
  • То есть, за год мы «обернём активы» 6 раз, заработаем 6 раз по 5% на наши активы.
  • Умножив наценку на количество оборотов за год, получаем «отдачу на активы»:
  • 30 % ГОДОВЫХ
Баланс надёжности и эффективности.
Риски «пере-оптимизации» оборачиваемости активов.

Попытки сокращения «сверх меры» объёмов активов, задействованных на том или ином этапе бизнес-процессов предприятия, может привести не к увеличению, а к снижению эффективности и даже к нарушению функционирования предприятия:
— Нарушение «цепочек поставок» при технологии «точно в срок» (Just In Time) приведёт к остановке производственных процессов;
— Снижение запасов ключевых компонент и сырья ниже «страхового минимума» также может привести к внеплановой остановке производства;
— Положительный эффект от увеличения сроков платежей поставщикам или уменьшения размеров партий (увеличения частоты поставок) закупаемого сырья и материалов может быть сведён «на нет» увеличением цен под такие условия;
— Передача части производства на аутсорсинг может привести к потере качества, срыве сроков, утере предприятием ключевых компетенций и снижении гибкости в принятии решений;
— «Зажимание» дебиторской задолженности может привести к падению продаж, снижению конкурентных преимуществ и потери доли рынка;

Баланс здесь надо искать, точно и детально просчитывая экономические показатели каждого решения и их влияние на итоговый результат. Как раз эти задачи моделирования «что будет если…» можно решать в многомерной OLAP-среде PlanDesigner.

Очевидно, что у менеджеров есть и другие инструменты, помогающие увеличить рентабельность бизнеса для акционеров. Например — «финансовый рычаг». Но их применение становится оправданным или возможным в том случае, если обеспечена «база» здоровья бизнеса — операционная прибыльность и эффективность.

Выберите ваш город из списка
  • Москва
  • Санкт-Петербург
  • Новосибирск
  • Екатеринбург
  • Казань
  • Нижний Новгород
  • Челябинск
  • Самара
  • Уфа
  • Ростов-на-Дону
  • Омск
  • Красноярск
  • Воронеж
  • Пермь
  • Волгоград
  • Иркутск
  • Владивосток
  • Хабаровск
  • Минск
  • Алматы
  • Нур-Султан
  • Шымкент
  • Актобе
×